“有效沟通”，就是管理者要帮助每个人在目标上对齐并达成一致

“你不是早就说过了吗？为什么还要这样做？能吃点茶点吗？”

“为什么我说的那些问题还是出现？我的记性就这么差吗？”

“你自己想一想！我已经说过了，不想再说了！”

您一定在某些场合听过或说过以上的话。 这是管理者嘴里经常出现的一句话。

这类话的深层含义是：我说的话你要记住，永远不要忘记，永远要执行。

就像笔记本一样，数据必须手动保存以便随时调用。

虽然，管理中的绝大多数问题都来自于管理者的这些思维方式。

为什么？

因为人不是机器。 如果用操作笔记本的方法来管理人，就不会有问题吗？

1.重要的事情，重复N遍

在管理中，有一个关键的工作，就是沟通。 甚至有人认为90%的管理问题都是沟通问题。

公司战略失败的70%不是因为战略不好，而是因为执行不到位；

而70%的执行不力中有一半以上是由于缺乏战略沟通造成的。

对于这两句话，他原本是抱着谴责的心态的。 而且，随着高管培训次数的增多，身体感觉的提升，他也越来越相信上述推论。

为什么？

许多管理者常常高估沟通的必要性，却低估自己沟通的有效性。 说白了，就是自愈。

沟通最大的问题是“沟通已经沟通完毕”的轻率感觉。

事情说了，并不代表双方已经沟通，也不代表双方已经结盟。

当管理者第一次与他人就某一事项进行沟通时，往往会进行“解释”或“解释”。

这只是将此事的信息传递给其他人而已。

另一些人面对新的信息而没有实际执行，往往很难在短时间内发现问题，只能用“是”、“好”、“好的”来回答。

当实践和实施的时候，很多问题就会逐渐显现出来。 这个时候，就是持续沟通解决问题的时候了。

相反，这个时候很多管理者“失声了”。 不再主动了解进展，只是等待看到结果。

如果结果不好，那就是工人的问题。

最后，这通常归因于“可操作性问题”或无效的沟通。

工作沟通的基础是目标沟通。 让团队中不同角色和性格的人实现共同的目标。

为此，所谓团队中的“有效沟通”，就是指管理者要帮助大家就目标达成一致、理解并达成一致。

换句话说，在目标一致并达成一致之前，它属于无效沟通的范畴。

目标的协调只能在管理者不断解释、提问和回答的帮助下完成。

虽然，很多时候，所谓的无效沟通职场中的沟通技巧，虽然沟通的频率不够。

通用电气前监事会主席、首席执行官杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书中认为，首席执行官不仅是首席执行官，而且是首席解释者（解释、解释）。

作为管理者，你需要带领团队找到正确的目标，并持之以恒地向你解释这个目标：我们现在处于什么困境，我们已经发展到什么阶段，我们将走向何方，我们为什么这样做，我们的价值这样做的时候，当下你在哪里，问对方打算做什么？

一个好的经理会不断向你解释该怎么做。

或许对于他来说，这句话已经说过很多次了，他已经吐了。 但结果很可能是有些人是第一次听，或者是第一次记住，或者是现在才有一些印象。

我们常说：“重要的事情说三遍”。

3次还不够。 13次、23次，可能会有一定的效果。

2. 沟通和管理老年人的成功密码

一场成功的音乐表演，乐团指挥是核心、灵魂。

乐团的每个成员在独奏之前都会记住五线谱，但为什么需要乐团指挥的角色呢？

这是过程的控制，也是管理。

乐团的指挥是乐队的灵魂，他可以控制整首乐曲的独奏速度和演奏效果。 最重要的是，他有责任让乐队成员发挥出最好的水平。

他最大的职责就是通过指挥来组织和训练乐团，控制演奏速度，保持音乐结构和方法的统一，使独奏作品能够正确、统一地演奏。

赫伯特·冯·卡拉扬是20世纪最著名的指挥家，被誉为“指挥之王”。 贝多芬的《九变奏曲》是他的代表作。 他强大的指挥控制力、丰富的诗意和想象力至今仍为人们所称道。

他说过这样一句话：我可以容忍一个错误的音符，但我决不能容忍节奏上的一点谬误。

也就是说，节奏的控制在这位指挥家眼里是最重要的。

为了控制节奏，需要通过指挥棒与乐团成员进行交流。

在乐团成员眼里，指挥棒所划出的节拍就是名词、句子。

这就是一首成功的曲子。 一个充满活力、能够打胜仗的组织也是如此。

管弦乐队的演奏有其特殊性。 其通讯频率是实时的，指挥员时刻保持通讯。

组织中的管理者不具备这些条件，也没有必要追求如此高频次的互动。

但一个好的经理就像一个管弦乐队的指挥。 牢记沟通。 看到沟通的重要性，有计划地进行沟通。

曾在微软、苹果等多家科技巨头担任高管和顾问的金·斯科特在她的《绝对真诚：一种新的管理哲学》一书中提出了管理者的两大核心原则：两项基本活动：个体关怀、直接挑战。

这三者当然是沟通的关键。

你是什​​么意思？

1. 个人护理

首先，人际关系和责任决定管理者的成败。

经理的工作是通过他人获得结果。 如果管理者不能与下属建立良好的关系，似乎很难产生令人满意的结果。

即使下属被管理者的权利吓倒，他们也必须服从。 这时，下属的工作重心从“交出好成绩”转变为“向上级交出成绩”。

出差的话，就过去吧。 这样的工作的疗效可想而知。

关系除了影响结果之外，还通过行为标准影响团队文化。 因此，建立关系的能力是管理的关键。

我们常说管理者要知人心、懂人性。 从人的角度来看，把事情做好是可能的。

在这样的前提下，个体的护理是必不可少的。 如果能了解自己的观点、困难、需求，沟通就会卓有成效，管理者也能更好地调整自己的工作节奏，提供适当的帮助和支持。

帮助下属成功是管理者最大的成功。

如何帮助下属取得成功？ 问更多这样的问题：

你遇到了什么困难？

形成了哪些意见？

需要什么支持？

与个人护理进行沟通。 这样才能与你的下属站在一起，和你一起朝着目标努力。

如果经理站在下属旁边，用“你为什么没有做好”的语气反驳。 这样，彼此就成了交往中的“对手”。

处理经理的问题就成了此时的首要目标。 球队进球排名靠后。

要完成目标，除了现在做得不好之外，接到之后也很难做得好。

2.直接挑战

直接挑战，简单明了。

当下属工作做得好与不好、升职机会渺茫、还有其他人事安排时，管理者及时与员工沟通是非常有必要的。

现代管理之父德鲁克曾说过：“管理的本质是建立信任，而管理最大的成本就是信任的成本。”

在建立信任方面，没有什么比简单、透明和直接的沟通更有效的了。

在职场中，我们经常看到拐弯抹角、躲在幕后的沟通方式，你称之为“委婉”。

然而含蓄并不能带来信任，反而减少了“无效沟通”的可能性。

有话要说，就事论事，不要隐瞒。 这样的管理者通常是有说服力的。

在完成任务或追求目标时，直接挑战包含三层含义。

首先，当别人做得好的时候，管理者应该表扬他们，这是对别人成绩的肯定。 这种肯定可以影响多巴胺的分泌，从而改善工作状态，爆发出更强的自我驱动力。

虽然很多管理者声称是“奖惩分明”，但在实际工作中，你一般更注重“惩罚”——你应该做得好。 如果做得不好，就会被追究责任。

奖惩失衡是现在很多管理者面临的最大问题。

成就者劳动力研究所 2023 年的一份报告发现，79% 的员工宁愿留在他们感到有价值的工作，即使薪水较低。

换句话说，您希望您的工作被看到并受到赞赏。

一句简单的“干得好”往往就能起到作用。

其次，当你从事正常工作时呢？

好的管理者会及时干预，与员工一起查找原因，快速迭代，纠正流程。

面对通常的结果，如果我们能将颗粒尺寸切割得更细、更小，我们通常会发现有些部分做得很好，有些部分做得不好。

做得好的部分可以总结经验。 没有做好的部分可以吸取教训。 因此，为接下来的好成绩打下基础。

最终，当成绩不好，甚至很差的时候，还是需要“直接挑战”。

但挑战的重点不是批评和质疑，而是讲述原子事实。

所谓原子事实，就是将事实定义为事实的最小的、不可分割的单位。

举个反例。 在中学班级，你考试总分450分，在班里垫底。

这实际上是一个事实，但不是原子事实。 你可能对学习感到非常厌倦，而你在物理考试中获得了135分（满分150分），这是一个优秀的水平。 其他科目会降低你的成绩。

每个科目的结果都被视为原子事实。

并且根据每个科目的表现，做相应的强化，才是提高表现的途径。

换句话说，直接挑战的目的不是挑战自己，而是用直接、高效的沟通方式来寻求解决问题的能力。

但在实际场景中，“直接挑战”会带来一些问题——让别人“对峙”，从而引发冲突。

直接的挑战通常是令人不愉快的。 而且，从表面上看，这并不是建立良好关系的方法。

然而，作为管理者，直接挑战是表达对下属关心的最好方式。

为什么？

因为事实最有说服力。

然而，说真话的时候，并不是为了惩罚别人，而是通过事实发现问题、解决问题，从而帮助员工取得更好的成绩，更快地成长。

就像田里的农民一样，如果底泥板结了，肥料不均匀的地方，或者杂草太多的地方职场中的沟通技巧，就应该翻过来，为农作物提供合适的生长环境。

树势喜人的作物需要松土。 不均匀的作物需要更加疏松土壤。 如何在不除草的情况下找到问题的症结？ 如何解决问题？