职场顶级高手：领导必备的管理技能，如何选人、用人、育人、留人

明明我很努力

管理的疗效不理想，真正的问题出在人身上。

在普通人看来，管理者是中间枢纽，主要职责是“上传、分发”的角色。 虽然作为管理，不仅要管事，还要管人，实现资源与目标的结合，管理重在过程的执行。 和成果的实现。

从定义上理解：管理是通过人和组织内外部资源实现共同目标的过程。

领导者掌握的资源之一是管理人员。 在带领团队的过程中，与人打交道是防不胜防的。 那么如何优化“人”这个资源，是每个领导者必备的能力之一。

就选人而言，一个管理者的选人是否合理，将直接影响到整个部门的绩效。 “取其所长，避其所短”是所有管理者必备的技能之一。 比如一个技术型人才，如果你直接把他拉到管理岗位上，最后的结果只能是得不偿失。

让我用一个案例来说明

小张在一家公司从事LED电子技术的开发工作。 自2013年大学毕业加入公司以来，小张近年来为公司新产品的技术开发做出了巨大贡献。 培养张氏。

2019年5月的三天，老板找到小张说，“你是公司重点培养的人才职场管理技巧，公司会给你一个足够大的平台。” 老板接着问：“有没有兴趣带队走管理岗位？”

虽然这一年，小张做技术开发确实有点无聊，刚好有提升管理能力的想法。 老板这么一说，小张立刻答应了。

其实做技术和做管理还是有区别的。 技术面对的是一堆死物，而管理面对的是一堆活物。 管理重在沟通，缺乏沟通方式，团队效率无法提升。

不得不说，小张确实是个技术人才，但在管理上却是个门外汉。

在小张管理的团队中，成员沟通不畅、信息滞后、目标达不到、互不信任等一系列问题，让小张的工作越来越可怕，所有的工作都靠自己完成头，然后，小张越来越忙，越来越乱，越来越乱，一点成就都没有，最后，小张被诊所发现狂躁，不得不离开公司。

老板本来是好心的，但也正是因为这些好心，他才没有给别人立帖，结果害人害己。

通过以上案例可以看出，管理是一门非常专业的技能，恰当地使用管理者才能为组织创造最大的效益。 因此，管人的核心分为“选人、用人、育人、留人”。

01 管理的定义

没有人天生就是领导者。 大多数人通过基层工作经历晋升为经理。 这是一个不断学习和成长的过程。

对于一个菜鸟领导来说，在一个新的工作领域，会遇到很多和以前完全不同的事情。 以前他们可能只需要把事情做好，现在他们考虑的是整个部门都要把事情做好。 该模式已更改为团队战斗模式。 如何处理上下级、同事之间的关系？ 还是平行部门之间的沟通？

管理学大师德鲁克说：每一项管理工作都是为了提高组织的效率，否则，管理就会失败。

管理是管事，也是管人。 管理强调人与物的结合以达到一个目标。 管理工作使组织更有效率，不断激活组织成员的价值，员工成长，团队实力提升。 不同的管理者有不同的疗效。 我们称之为“有效经理”。

管理技能是一个不断提高的过程。 领导的思想应该是顾全大局。 组织的目标是根据角色和分工而不是人来设定的。 管理的目的是为实现目标的一系列行动寻找资源。 .

管理层是决策的制定者。 在管理者的认知中，管理者需要配置组织目标、资源和权力。 这是一个管理决策的过程。 通过有效的指导而不是随意的游戏风格来工作。

管理的核心是让员工知道他们在做什么。 一个好的管理者就是让每个人都知道自己的目标和价值观。 管理不能依赖经验、智慧和猜测。 它必须有明确的指示并以目标为导向。

在管理的过程中，在提高领导力的路上，如何选人、再用人、持续育人，最后留住人，围绕着四个关键技能展开。

02领导候选人

文章开头介绍的一个案例，讲到了经理选拔的重要性。 如果一支球队选错了人，对双方来说都是损失。 如果在紧急招聘过程中选错了人，更换是一个提高效率的过程。 如果被驳回，可能面临法律风险。

在紧急招聘过程中，不要用假设性问题来了解应聘者。 比如你让应聘者描述如何在一个团队中很好地工作，他能说的很清楚，但实际体验可能会大相径庭。

如果把问题改成开放式的问题，比如可以这样问：“请说说你过去做过的最困难的工作，遇到了什么困难，是如何完成的。”

例如，如果你想了解应聘者的组织协作能力，你会问：“请告诉我以前有一个需要与他人密切合作的项目，你们是如何合作的？结果如何？”

如果应聘者是这样描述的，“我和研发部、销售部的同学一起完成了新产品的发布”，这就是应聘者当时面临的情况。 “为了配合进度，我临时组织了销售部和研发部的代表，每周开一次会，总结项目进展，解决出现的问题。” 这是申请人采取的行动。 “因为有你们的参与，我们按量举办了产品发布会，收获了很多创意”，这是行动的结果。

通过申请者的陈述，可以区分申请者所起到的组织协调作用。

有些考生描述的行为示例可能不完整，这需要你更深入地询问细节，以评估你想要的结果。

因此，您收集的候选人过去行为的例子和证据越多，您做出的招聘决定就越有效。

03 领导任用

领导者需要依靠下属完成工作来实现目标。 如何用人是对领导者最大的考验。 通过打造团队执行力文化，营造影响团队思想和行为的工作环境，释放战斗力，脚踏实地。 紧紧围绕工作实效，主要分为三个基本要素：聚焦、评价、问责。

一、专注

团队领导者使用焦点来确定最高优先级的任务。

反过来想，如果团队目标不明确，任务不突出，整个团队就会乱成一锅粥，领导每天晚上都处于救火状态，最后没有结果工作完成后。

领导者有很多事情要做，但资源有限，因此请将您的精力和时间集中在最重要的事情上。

二、评价

团队通过关注目标和评估结果来跟踪任务。

通过评价，可以更清楚地看到团队的工作是否顺利，离目标还有多远，但可以及时改进。

作为团队负责人，必须制定可量化、可操作的过程评价指标和绩效评价指标进行评价。

过程评价指标是完成绩效评价指标的一些重要措施或一些驱动激励。 它们用来评价你做事的过程是否正确，是否偏离了目标方向。

例如：

去年，您的团队确定了三个首要任务，即提高客户忠诚度、增加新客户数量和增加经营总成本。 最后我们制定了相应的绩效考核指标：客户满意度提升5%，新客户数量下降10%，供应商成本上升8%。 为了完成这种绩效评价指标，我们还制定了具体的过程评价指标。

例如，对于客户满意度提升5%的指标，我们确定了两个过程评价指标：24小时内处理客户请求和保持业务准确率98%以上来判断。

三、责任追究

简而言之，问责制就是对你的工作结果负责。

将每项任务、每项考核指标落实到具体责任人，防止责任不清、连带问责。

同时与每一位负责人讨论你的期望，他的职责，他实现目标的积极影响，以及他未能实现目标的悲观后果。

通过使用这些问责技术，您既可以证明自己的责任，也可以阐明团队成员或其他组织成员的责任和重要性，从而降低实现目标的可能性。

04领导力教育

对于领导者来说，育人也是管理中的重要工作之一。

员工能否达到领导期望的业绩职场管理技巧，很大程度上取决于领导能否引导员工，让员工成长。 其中，向员工提供反馈是关键。 正向反馈，如认可、肯定、表扬，可以满足人们对尊重和表扬的需要，有助于他们理解在以后的工作中应该重复哪些行为。

另一方面，改进反馈可以帮助人们纠正错误、提高绩效并实现目标。

以正面反馈为例。 “具体”是指精确的语言，对已经完成的、可以检测到的具体工作的反馈。 具体的。

“适时”是在员工出现积极行为或积极结果后尽快表扬，让你记住细节，变得真诚。

“平衡”是指在一段时间内，既要有正反馈，也要有改进的反馈。 如果全是表扬，未必不利于员工追求更高的目标。

指导和培养员工发展并向员工提供反馈是关键。

05保留领导力

谈到留住人才，就不得不提到员工敬业度。

敬业度用于描述员工在工作时的感受，通常与员工留任有关。

敬业是一种力量。 敬业的员工永远充满正能量、热情、乐观、思想丰富； 停滞不前的员工处于中立区，通常缺乏精力和做事。 他不会辞职，但会耽误别人进步； 不敬业的员工总是充满负能量，爱抱怨，散布不满情绪，容易引起矛盾，容易出现离职的情况。

因此，提高员工敬业度是领导者需要掌握的一项重要领导技能。

三个方面推动

一是个人价值，让员工得到赏识和鼓励；

二是有意义的工作，让员工觉得我做的事情很重要；

三是积极向上的环境，让员工觉得这是一个工作的好地方。

领导者的工作是创造最好的工作环境，帮助员工找到工作的意义，让他们知道自己在成长和发展。 一旦员工对工作充满热情，就会竭尽全力克服困难，克服障碍，帮助公司实现目标。 他们也愿意留在公司，继续与公司共同成长。

06 最后

在职场上，一个优秀的领导者，往往把管人的方法运用得淋漓尽致。 在整个团队管理中，如何将团队目标分解为个人目标，并在实际工作中有效落实，是管理者最关心的事情。 重要工作之一。

在实现组织目标的过程中，离不开员工的参与。 这样，当领导者掌握了选人、用人、育人、留人的技巧后，团队才能有更强的战斗力。

最后，虽然管理并不复杂，也没有想象中的那么难，但只要用好人，协调好资源，组织的目标还是很容易实现的。

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